Dr Ted Duclos Interview
Nachhaltigkeit  27.11.2019

Im Interview: Dr. Theodore G. Duclos "Die Zukunft bietet uns Chancen!"

Dr. Theodore G. Duclos verantwortet seit Juli 2019 neben seiner Aufgabe als Chief Technology Officer (CTO) auch die Position des Chief Operating Officer (COO) und ist damit für die Bereiche Operations, Lean, Supply Chain Management und Einkauf zuständig. Im Interview spricht er über die Vorteile dieser Doppelrolle, über Innovationskraft und über die Frage, was der Wandel in der Automobilindustrie für Freudenberg Sealing Technologies (FST) bedeutet.

Herr Dr. Duclos, seit Anfang Juli sind Sie jetzt sowohl CTO als auch COO. Warum übernimmt eine Person beide Jobs?

Als CTO war ich für HSE und Qualität sowie Technologie und Innovation verantwortlich. Sicherheits- und Qualitätsaspekte der CTO-Rolle haben es erforderlich gemacht, dass ich mich auch mit operativen Fragen beschäftige. Deshalb haben mein Vorgänger Dieter Schäfer und ich sehr eng zusammengearbeitet und ich konnte mich dadurch bereits mit den operativen Herausforderungen des Unternehmens bestens vertraut machen. Für mich ist die Kombination der beiden Rollen weniger eine Person, die zwei Funktionen besetzt, als vielmehr eine natürliche Ergänzung von Verantwortlichkeiten, die Synergien mit meiner Rolle als CTO ergeben.

Worauf haben Sie sich bisher konzentriert?

Der Schwerpunkt meiner Arbeit als CTO lag in den vergangenen drei Jahren darauf, unsere Innovationsabläufe zu optimieren. In dieser Zeit konnten wir einen starken, funktionsübergreifenden Prozess etablieren, der uns hilft, unsere Innovationen besser zu kommerzialisieren. Gleichzeitig hat Dieter Schäfer unsere operativen Prozesse etabliert und verbessert. Wir verfügen nun über die geeigneten Prozesse seitens Innovation und Fertigung. Und jetzt es ist an der Zeit, die Rollen zu bündeln und diese Prozesse noch weiter zu integrieren, um funktionsübergreifende Ansätze zu schaffen.

Wie gelingt es Ihnen, die Fülle dieser Aufgaben unter einen Hut zu bringen?

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Es ist meine Philosophie, den Mitarbeitern zu helfen, selbstständiger zu werden. Sie können dann Verantwortung übernehmen und unternehmerisch handeln. Dies ist ein Eckpfeiler der Managementphilosophie, die meine Geschäftsleitungs-Kollegen und ich vertreten. Wir haben bei FST außerordentlich leistungsstarke Mitarbeiter. Meine Aufgabe ist es, Systeme einzuführen, mit denen die Mitarbeiter funktionsübergreifend in Prozessen arbeiten können, mit denen wir unsere unternehmerischen Ziele erreichen.

Für uns ist es unerlässlich, dass wir unsere Wettbewerbsfähigkeit wahren und technische Lösungen auf den Markt bringen. Das sind zwei entscheidende Fähigkeiten, an denen wir kontinuierlich arbeiten müssen, um als Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu bleiben. Wir nutzen Methoden wie Lean Manufacturing, eine Kaizen-Kultur, Total Quality Management und die Kommerzialisierung unserer Innovationen. Aber wir kombinieren diese Methoden nicht immer harmonisch miteinander.

Würden Sie das bitte an einem Beispiel konkretisieren?

Ich arbeite jetzt mit den Fachgruppen daran, die Themen in Systemen zusammenzuführen. Diese sollen sich gegenseitig ergänzen, sodass wir sowohl unsere Wettbewerbsfähigkeit als auch unsere technischen Lösungen durch Produktivitätssteigerungen und Innovationen verbessern. Beispielsweise planen wir, das Rapid Plant Assessment und das Qualitätsaudit im nächsten Jahr in einem Bewertungssystem zusammenzufassen. Wir wollen damit Verbesserungspotenziale in unseren Werken identifizieren. Wir möchten uns stärker darauf ausrichten, was die Teams gemeinsam tun können, um einzelnen Werken zu helfen, Lösungen für ihre operativen Probleme zu finden.

Wir entwickeln diese Systeme zusammen mit den Betroffenen. Diese sind auch am Entscheidungsprozess beteiligt und tragen aktiv zu den Überlegungen bei, wie unsere Prozesse funktionieren sollen. Das war übrigens auch der Kern dessen, was wir mit dem Alignment-Prozess bei Innovationen angestrebt haben: alle relevanten Parteien im Unternehmen an einen Tisch zu bringen, gemeinsam Prioritäten zu setzen und diese so schnell wie möglich umzusetzen.

Das passt zu Ihrer immer wieder geäußerten Forderung, Ideen offen zu diskutieren.

Ja. Führungskräfte haben nicht auf alle Fragen eine Antwort. Wir können nur dann gute Entscheidungen treffen, wenn wir erstklassige Informationen erhalten. Und das heißt, wir müssen Ideen diskutieren - und diese dann ausprobieren.

Bei der kontinuierlichen Verbesserung geht es darum, Dinge auszuprobieren, die Ergebnisse zu messen und auf der Grundlage dieser Ergebnisse Prozesse zu optimieren. Das Verbessern ist der entscheidende Teil dabei, und das funktioniert nur, wenn man genau weiß, was passiert. Dafür ist eine Kultur wichtig, in der die Beteiligten gerne Dinge ausprobieren, über Ergebnisse berichten und dann als Team zusammenarbeiten. Und schließlich Verbesserungen dort umsetzen, wo sie nötig sind. Dies erfordert eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit.

Es muss Teil unserer Kultur sein, schwierige Probleme mit dem Selbstbewusstsein anzugehen, dass wir sie lösen können. Ich sage den Leuten oft, sie sollen Probleme offen ansprechen. Das heißt, wenn wir ein Problem haben, müssen wir gemeinsam Lösungen finden. Es überrascht mich immer wieder, wenn Menschen nicht an einem schwierigen Thema arbeiten wollen.

Nicht jede Idee lässt sich realisieren - und schon gar nicht zu irgendeinem beliebigen Zeitpunkt. Ist das richtig?

Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Ideen zu identifizieren und sich auf sie zu konzentrieren. Und genau das ist es, was wir vorhaben. Ich möchte, dass die Menschen gerne über ihre Träume sprechen. Allerdings Träume mit einem Ziel. Der Alignment-Prozess beinhaltet auch das. Natürlich können wir nicht alles in die Tat umsetzen. Wir müssen abwägen, was machbar ist und ob es einen wirtschaftlichen Nutzen für uns gibt. Und letztlich gilt: Je schwieriger - technisch oder prozessual - die Umsetzung ist, desto mehr muss für uns dabei herausspringen. Andernfalls werden wir es nicht angehen.

 

“Innovationen gibt es übrigens nicht nur auf der Produktseite, und sie kommen nicht nur von den Entwicklern. Innovationen lassen sich überall da finden, wo wir arbeiten – auch in der Verwaltung und in der Fertigung.”

 

Aber die Vorstellung, dass einige Ideen nicht zum Erfolg führen, ist Teil der Innovation?

Richtig. Nicht jede Idee, die durchfällt, ist ein Misserfolg – sofern wir neue Erkenntnisse aus der Erfahrung ziehen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Vor einiger Zeit haben wir eine Dichtung mit einem integrierten Leckagedetektor entwickelt. Es war eine gute Idee - leider kam sie auf dem Markt nicht an. Dann sagte uns ein Kunde, er wolle nur die Leckagesuchfunktion. Und jetzt sind wir mittendrin, einen speziellen Leckagedetektor zu entwickeln, der Alarm auslöst, wenn er ein Leck entdeckt. Das ist genau das, was ich meine. Wir haben vom ursprünglichen Produkt etwas über Leckagedetektoren gelernt. Es war nur ein erster Schritt zu einem möglicherweise völlig neuen Produkt. Übrigens war der Leckagedetektor der ‚Traum‘ eines unserer Mitarbeiter. Es bleibt abzuwarten, ob das Produkt von Erfolg gekrönt sein wird, aber meiner Meinung nach zeigt es, wie wir auf Erfahrungen aufbauen.

Innovationen gibt es übrigens nicht nur auf der Produktseite, und sie kommen nicht nur von den Entwicklern. Innovationen lassen sich überall da finden, wo wir arbeiten – auch in der Verwaltung und in der Fertigung. Tatsächlich sind wir heute vielleicht im operativen Geschäft am innovativsten.

Lässt sich dieses Konzept auf den Wandel in der Automobilindustrie übertragen, der zunächst eine Bedrohung darstellt, aber auch neue Möglichkeiten für FST eröffnet?

Auf jeden Fall. Etwa vor drei Jahren, als wir uns mehr und mehr mit dem Thema Elektro-Mobilität auseinandergesetzt haben, ist uns bewusst geworden, dass sich vieles von dem, was wir tun, bereits dafür nutzen lässt. Wir haben festgestellt, dass die Transformation zur Elektro-Mobilität zwar zunächst bedrohlich wirkte, tatsächlich aber neue Chancen für uns brachte. Je genauer wir die Anforderungen der Elektro-Mobilität betrachteten, desto offensichtlicher wurde, dass dieses neue Spielfeld viele Einsatzmöglichkeiten für unsere Technologien bietet. Jetzt stellen wir uns der Herausforderung, wie wir unsere Technologien für die neuen Produkte nutzen können.

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Mit anderen Worten: Sie sehen neue Chancen für FST?

Ja, wir haben mit Blick auf die Elektro-Mobilität auch Chancen in ganz neuen Geschäftsfeldern – zum Beispiel Batteriemodule und Brennstoffzellen - gefunden. Für die neuen Produkte können wir zwar viele unserer aktuellen Technologien nutzen, aber uns wurde rasch klar, dass es zusätzlicher Schlüsselkompetenzen bedarf, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und deshalb haben wir uns letztlich an XALT Energy und Elcore beteiligt.

Dank dieser Investitionen haben wir Mitarbeiter mit enormem Wissen und Kompetenzen in Elektrochemie, Systemdesign, Software und elektronische Steuerungen gewonnen. Der Einstieg in das Batterie- und Brennstoffzellengeschäft hat bewiesen, dass es Synergien zwischen den beiden Bereichen gibt. Wir können vielleicht ein Hybridsystem entwickeln, denn die Innovationen bauen aufeinander auf. Die Geschichte ist noch lange nicht zu Ende: Wir entwickeln und optimieren nun die Fertigungsprozesse, mit denen sich diese Investitionen in den Markt bringen lassen.

Viele Hersteller halten Brennstoffzellen immer noch nicht für wirtschaftlich. Wie sehen Sie das?

Ehrlich gesagt, wenn jemand derzeit gut positioniert ist, um Brennstoffzellen in naher Zukunft zu einem wirtschaftlich tragbaren Preis herzustellen, dann ist das FST. Wir produzieren bereits sehr viele der benötigten Komponenten. Gleiches gilt für das Batteriegeschäft. Das Beste daran ist, dass wir das Know-how der Freudenberg-Gruppe nutzen können, da es viele mögliche Synergien gibt. Wir sehen uns in der Lage, die Brennstoffzelle wirtschaftlich rentabel zu fertigen.

Aber ist Veränderung nicht immer mit Risiken verbunden?

Wirklich riskant ist, sich nicht zu verändern. Wenn wir den Wandel annehmen und die Weichen dafür stellen, minimieren wir die Risiken. Wenn wir hingegen nicht bereit sind, uns zu verändern, verlieren wir die Fähigkeit, unsere eigene Zukunft zu gestalten. Und die Wettbewerber überholen uns. Freudenberg hat sich im Laufe seiner Geschichte kontinuierlich und erfolgreich verändert. Schließlich produzieren wir ja auch keine Lederdichtungen mehr.

Nehmen wir den Simmerring®: In den 90er Jahren hätten wir vielleicht gesagt, dass er seinen Zenit in der Entwicklung erreicht hat. Aber die Mitarbeiter haben ihn weiter verbessert und Innovationen wie die reibungsreduzierende Dichtung ESS und die gasgeschmierte Gleitringdichtung Levitex entwickelt. Dinge verändern sich ständig. Um der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein, müssen wir die Bereitschaft mitbringen, uns selbst zu verändern.

Bedeutet das, dass wir das, was wir jeden Tag bei der Arbeit tun, hinterfragen müssen?

Ja, aber wir müssen dies auf eine Weise tun, die die Organisation motiviert, sich zu verbessern, ohne Ängste zu schüren. Manchmal geben Menschen ungern zu, dass sie einen besseren Prozess gefunden haben. Sie denken, dass man ihnen vorwerfen könnte, bisher schlechte Leistungen erbracht zu haben. Ich bin der Meinung, dass FST immer gut gearbeitet hat. Wir sind gut in dem, was wir tun. Wir haben eine kohärente Strategie. Wir haben die richtigen Probleme identifiziert und gehen sie an. Mit unseren Initiativen haben wir sichergestellt, dass wir nicht nur überleben, sondern auch weiter wachsen. Aber das bedeutet nicht, dass wir uns nicht trotzdem verbessern können. Kontinuierliche Verbesserung ist die Grundlage für den Erfolg eines nachhaltigen Unternehmens.

 

“Schlüsselkennzahlen sind für mich Sicherheit, Qualität, unsere Innovationsquote, Produktivität und unser Umlaufvermögen.”

 

Welche Kennzahlen sind für Sie wichtig?

Schlüsselkennzahlen sind für mich Sicherheit, Qualität, unsere Innovationsquote, Produktivität und unser Umlaufvermögen. Wenn diese Kennzahlen gut sind, sind wir langfristig erfolgreich. Das ist die einfache Antwort, aber Kennzahlen sind grundsätzlich ein interessantes Thema.

Wie ist das zu verstehen?

Die eigentliche Frage lautet: Was sollen wir messen und was sollen wir mit den ermittelten Werten anfangen, um in den genannten Bereichen Spitzenleistungen zu erzielen? Meiner Meinung nach erfassen wir viel zu viele Daten. Und diese sind möglicherweise nur bedingt aussagefähig, wenn wir nicht verstehen, was sie uns sagen und welche Handlungsoptionen sich daraus ergeben. Ich meine Handlungsoptionen, mit denen wir unsere Ergebnisse verbessern können. Wenn wir zu viele Daten erheben, besteht die Gefahr, dass die Daten ungenau sind und wir viel Zeit mit der Erfassung verschwenden.

Wie lässt sich das verhindern?

Wir müssen die Fragen umkehren: Welche sind die wichtigsten Einflussgrößen, die zum Erfolg des Unternehmens führen? Und wie müssen diese Einflussgrößen aussehen, damit sie uns erfolgreich machen? Dies kann zu völlig neuen Verhaltensweisen führen. Denn sobald die Menschen die Macht der Kennzahlen verstehen, stellen sie sicher, dass diese korrekt sind, und sie werden sich auf diese konzentrieren. Sobald sie sich auf die Daten verlassen müssen, sorgen sie automatisch dafür, dass sie die richtigen Kennzahlen erhalten. Und sie erfassen nicht länger jene, die sie nicht brauchen. Natürlich gibt es immer Kennzahlen, die wir für andere Zwecke benötigen, aber wir sollten diese auf ein Minimum beschränken.

Das klingt nach einem ungewöhnlichen Ansatz im Zeitalter von "Big Data".

"Big Data" rettet uns nicht vor der entscheidenden Frage: Sind die Kennzahlen, die wir erfassen, die richtigen? In "Big Data" steckt ein großes Potenzial, aber es ist wichtig, dass wir die richtigen Daten betrachten. Sonst werden wir am Ende gar nichts darin lesen können.

Wenn ein System beispielsweise in einem stabilen Zustand läuft, lassen sich daraus keine Erkenntnisse gewinnen, auch wenn Sie noch so viele Daten sammeln. Sie müssen das System mit variierenden Einflussgrößen konfrontieren und beobachten, wie es auf solche Veränderungen reagiert. Nur dann können Sie datenbasierte Modelle ableiten und verstehen, wie sich die Systeme verbessern lassen. Sonst werden Sie möglicherweise davon überrascht, dass ein an und für sich funktionsfähiges System auf unerwartete Änderungen reagiert und Probleme verursacht.

Die Digitalisierung wird uns in diesem Bereich enorm helfen. Wir können künftig viele Messungen automatisieren und anhand dieser Daten bessere Entscheidungen treffen.

Das neue Lager in Bischofsheim wird in Kürze in Betrieb gehen. Welche Vorteile erwarten Sie für unsere Lieferkette?

Die Logistik ist ein wichtiger Teil für operative Spitzenleistungen. Unser Lagerbestand spiegelt unsere Investitionen wider. Wenn wir effizient, wenn wir "schlank" sein wollen, dann sollten wir unsere Lagerbestände so gering wie möglich halten. Und genau dafür sorgt unser neues Lager in Bischofsheim mit seinen modernen logistischen Prozessen. Das Supply-Chain-Team hat dort hervorragende Arbeit geleistet.

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Hat das auch etwas mit Nachhaltigkeit zu tun?

Ja, das hat es. Nachhaltigkeit ist mir sehr wichtig. Wir produzieren in unseren Werken immer noch zu viel Ausschuss, einschließlich des sogenannten ‚Engineered Waste‘, also technisch bedingter Abfall. Die Reduzierung von Ausschuss und technisch bedingten Abfällen ist nicht nur eine Umweltfrage. Wir senken damit auch unsere Herstellkosten, reduzieren unsere Bestände und produzieren effizienter. Das ist sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch sinnvoll.

Welche Prioritäten setzen Sie für die Zukunft?

Wir müssen uns auf mehrere Dinge konzentrieren. Wie immer steht die Sicherheit unserer Mitarbeiter sowie die Qualität unserer Produkte im Vordergrund. Produktivitätssteigerungen, eine angemessene Höhe des Umlaufvermögens, die Kommerzialisierung von Innovationen und die Investitionen in unsere digitale Infrastruktur stehen ebenfalls ganz oben auf der Prioritätenliste. In den letzten Jahren haben wir uns stark gemacht, um ‚Best-Practice-Beispiele‘ an den Standorten zu identifizieren. Wir müssen diese nun im gesamten Unternehmen umsetzen, um die Vorteile zu nutzen. Sowohl unser bestehendes Dichtungsgeschäft als auch das Neugeschäft mit der Elektro-Mobilität werden davon profitieren.

Und Ihre persönlichen Pläne? Sie sind aktiver Triathlet für die Halbdistanz. Stimmt es, dass Sie 2018 viermal den Ironman in der Halbdistanz gelaufen sind?

Ja, aber die vielen Wettbewerbe hatten einen Grund: Ich hatte mir zum Ziel gesetzt, in meiner Altersklasse bei den amerikanischen Sportlern unter die Top 100 zu kommen. Um in die Jahreswertung zu gelangen, musste ich mindestens drei Rennen absolvieren. In einem davon ist mir ein Reifen geplatzt und alles lief schief. Also habe ich ein viertes drangehängt. Dieses Jahr bin ich es etwas lockerer angegangen und habe nur an den kürzeren Olympia-Triathlons teilgenommen. Nächstes Jahr werde ich es wahrscheinlich genauso handhaben. Obwohl ich zugeben muss, dass mich der Gedanke an einen weiteren Ironman in der Halbdistanz reizt. Ich mag die Herausforderung. Ich mag das Training - und nicht nur das körperliche. Ein Triathlon hat auch eine mentale Komponente. Man treibt sich immer selbst voran, muss aber gleichzeitig geduldig sein, denn man packt die Strecke nicht, wenn man zu schnell startet. Und man muss auf die Details achten, wie zum Beispiel die richtige Ernährung. Es gibt sehr viele Parallelen zum täglichen Leben und zur Arbeitswelt.

Sie blicken also positiv in die Zukunft?

Es ist eine interessante Zeit für unsere Branche. Es passieren viele positive, spannende Dinge bei Freudenberg, und wir sehen eine ganze Reihe neuer Möglichkeiten und Herausforderungen, die damit verknüpft sind. Ich denke, das ist eine wirklich wichtige Botschaft an unsere Mitarbeiter und alle da draußen, die auf FST blicken. Die Zukunft sieht grundsätzlich positiv aus. Natürlich wird es Abschwünge geben, wie wir sie in diesem Jahr erleben. Ja, es gibt Veränderungen für uns, aber sie werden zu unserem Vorteil sein. Ja, die Art und Weise, wie wir produzieren und was wir produzieren, wird sich ändern. Aber die Elektro-Mobilität bietet uns Chancen. Insgesamt sehe ich das alles als einen weiteren wichtigen Grund, die Bereiche Technologie und Fertigung miteinander zu verbinden.


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